Message du président


brian

Consolider et continuer à aller de l’avant

Notre parcours pour devenir la destination préférée mondialement pour l’achat de marchandises et de carburant s’est poursuivi durant l’exercice 2017, alors que nous nous efforçons de proposer une expérience en magasin toujours plus moderne et plus efficace. Notre engagement envers la croissance organique combiné à notre approche disciplinée de fusions et acquisitions nous amènent plus loin sur cette lancée.

 

Malgré le ralentissement généralisé du secteur de la vente au détail en Amérique du Nord, nous avons continué de mettre l’accent sur les acquisitions et la croissance organique, ainsi que sur l’identification et l’évaluation de synergies potentielles, confirmant ainsi nos nombreuses forces, qu’il s’agisse de notre diversification géographique, de notre savoir-faire en matière d’intégration des acquisitions ou de notre culture de gestion et de réduction des dépenses.

 

Chacune de nos acquisitions est portée par l’intention de faire en sorte que les nouveaux membres de notre famille adoptent nos valeurs. En tant que compagnie orientée vers la croissance, nous savons que la réussite d’une acquisition se mesure au succès de son intégration. Pour y parvenir, nous devons faire preuve de diligence et être présents dans nos magasins, tout en poursuivant inlassablement notre quête d’une efficacité financière.

 

Finalement, les ventes par magasin comparable ont continué à progresser pendant l’exercice 2017, soutenues par la popularité croissante de notre offre élargie de produits frais, nos stratégies efficaces de mise en marché et le déploiement de notre concept de café Tout simplement bon dans un nombre grandissant de magasins à l’échelle mondiale, prouvant ainsi notre habileté à trouver un équilibre entre les acquisitions et la croissance organique

Rayonnement de notre marque mondiale Circle KMD

Au cours de l’exercice 2017, nous avons renforcé la position stratégique de notre marque mondiale en convertissant plus de 2 400 magasins supplémentaires dans l’ensemble de notre réseau. Nos efforts continus pour déployer notre marque et accroître notre notoriété auprès de la clientèle permettent à un nombre croissant de clients de découvrir l’expérience Circle K.

 

L’exercice 2017 fut également la première occasion de présenter notre marque mondiale Circle KMD à nos clients en Scandinavie. Le défi consistait ici à réussir la transition de la marque Statoil bien établie sans nuire à l’achalandage dans les magasins. Nous sommes heureux d’annoncer que nos équipes d’intégration ont surpassé les résultats désirés en réussissant à faire augmenter l’achalandage des sites convertis tout en gérant les risques initiaux auxquels la société était exposée; de fait, leurs résultats ont largement dépassé nos attentes.

 

Cette année a aussi marqué le changement de marque de nos premiers sites officiels en Pologne et dans les pays baltes (Estonie, Lettonie et Lituanie). Nous nous réjouissons à l’idée de convertir plus de 300 stations dans ces pays; d’ailleurs, le processus de changement de marque se déroule à un rythme impressionnant. Les événements d’ouverture du début de l’exercice 2018 ont été marqués par la mobilisation élevée de nos équipes, ce qui prépare le terrain pour les changements à venir dans ces marchés.

 

Portée par cette réussite, la marque Circle KMD a poursuivi son essor sur les deux continents. Ainsi, plus de 2 500 magasins ont été convertis à l’échelle mondiale depuis 2016, dont environ 1 200 en Europe et environ 1 300 en Amérique du Nord, ce qui nous rapproche de notre objectif de devenir la destination préférée mondialement pour l’achat de marchandises et de carburant.

 

Prospérer dans nos catégories clés

Notre succès dépend de notre capacité à répondre aux besoins de nos clients et à offrir des visites sans soucis aux consommateurs pressés. Nos catégories clés ont poursuivi sur leur lancée pendant l’exercice 2017. En effet, durant cette période, les ventes de marchandises par magasin comparable ont augmenté dans plusieurs parties de notre réseau; dans l’ensemble, nos résultats sont attribuables aux efforts continus que nous déployons pour nous adapter aux nouveaux marchés, avoir des activités solides et offrir un service à la clientèle rapide et chaleureux.

 

 

Café Tout simplement bon

Notre café Tout simplement bon est maintenant offert dans plus de 2 700 magasins à l’échelle mondiale et remporte un vif succès sur les marchés européens. Nous le proposons actuellement dans plus de 1 500 magasins de notre réseau nord-américain.

 

À la fin de l’exercice 2017, plus de 4 500 magasins en Amérique du Nord offraient des beignes, des pâtisseries, des muffins, des croissants et des biscuits frais livrés ou cuits sur place. En 2018, nous prévoyons ajouter 500 magasins offrant des produits de boulangerie cuits sur place dans le marché canadien et prévoyons aussi des livraisons quotidiennes dans d’autres magasins de nos marchés du Sud-Ouest et de la région de la Côte du golfe.

 

Au cours de la prochaine année, nous concentrerons nos efforts sur l’élargissement de notre offre et sur l’élaboration de notre nouveau programme de boulangerie afin de communiquer notre message quant à la possibilité d’obtenir des produits au goût exceptionnel et à un prix plus que concurrentiel. Notre objectif : devenir un guichet unique offrant un service rapide et chaleureux ainsi que des produits de qualité à nos clients à la recherche d’un déjeuner sur le pouce.

 

Offre de boissons froides

Les boissons froides de marque Polar PopMD et FrosterMD forment la base de notre programme de boissons froides et comptent une clientèle fidèle qui ne cesse de croître. Les préférences et les besoins des consommateurs changent, et nous faisons évoluer notre offre afin de tabler sur la forte position que détient déjà notre marque. L’an dernier, nous avons mis en place de nouveaux équipements et élargi nos activités dans 750 magasins de notre réseau; au cours de l’exercice 2018, nous effectuerons des dépenses en immobilisations dans plus de 2 000 magasins afin d’améliorer notre offre de boissons froides et de solidifier notre position à titre de destination préférée des consommateurs.

 

Conversion de carburant au programme milesMD

Nos résultats dans le secteur du carburant sont attribuables à un ensemble de facteurs, notamment à notre programme milesMD. Cela étant dit, nous ne devons pas pour autant sous-estimer l’importance de la qualité de l’exécution, de la propreté de nos sites et de la tarification afin d’expliquer nos résultats. Au cours de l’exercice 2017, le volume de carburant pour le transport routier par magasin comparable a contribué à notre croissance organique, particulièrement aux États-Unis.

 

Nos carburants de marque maison de première qualité milesMD et milesPLUSMD sont de plus en plus présents dans nos différents sites. À l’heure actuelle, nous exploitons en tout, près de 1 500 sites offrant le carburant de marque milesMD en Europe et aux États-Unis, et nous prévoyons en ajouter 700 dans l’ensemble de notre réseau en 2018. En outre, d’ici la fin de 2018, nous espérons offrir le carburant de marque milesPLUSMD dans un peu plus de 1 000 sites à travers l’Europe.

 

Tirer profit de nos acquisitions

Nous cherchons à réaliser des économies d’échelle dès que nous le pouvons, tout en identifiant les innovations locales dont la compagnie pourrait bénéficier à l’échelle mondiale. Cette façon de faire nous permet d’apprendre de chaque acquisition et de nous approprier les forces de chacune des entreprises que nous acquérons partout dans le monde.

 

Un bon exemple de cette stratégie est notre acquisition de Topaz. L’ajout du principal détaillant de carburant et d’accommodation de l’Irlande à notre famille de détaillants nous a enrichis d’un vaste et robuste réseau de magasins d’accommodation et de distribution de carburant de même que d’une offre de nourriture exceptionnelle et d’équipes hautement professionnelles. Nous sommes emballés d’avoir l’occasion de prendre connaissance de leurs bonnes idées et de les implanter dans nos magasins ailleurs en Europe et en Amérique du Nord.

 

Au cours de l’exercice 2017, nous avons aussi procédé à l’intégration des 278 sites de vente au détail de la Pétrolière Impériale en Ontario et au Québec, ce qui a été pour nous une importante réalisation. En effet, à la suite de cette transaction et celle de CST, le réseau de Couche-Tard compte maintenant plus de 2 200 magasins au Canada. Nous aurons ainsi l’occasion d’accroître la notoriété de notre marque au moyen de sites de vente au détail de premier plan et d’élargir davantage notre présence dans les régions métropolitaines à densité élevée qui montrent un fort potentiel de croissance. Plus important encore, cette transaction favorise la combinaison puissante de trois grandes marques canadiennes, soit Couche-TardMD, EssoMD et Tim HortonsMD. Cette collaboration nous permet d’apprendre mutuellement de nos meilleures pratiques et de tirer parti de nos forces. Nous pouvons ainsi proposer une offre de services qui surpasse celle que nous aurions pu offrir individuellement.

 

Cette année, nous avons également annoncé la conclusion d’une entente visant l’acquisition de 53 sites appartenant à American General Investments, LLC et au North American Financial Group, LLC (collectivement appelés « Cracker Barrel »). Pendant 49 ans, la famille Sadler a fait croître la chaîne Cracker Barrel, transformant ce qui n’était au départ qu’un établissement unique en une opération prospère reconnue en tant que chef de file dans les communautés du sud de la Louisiane. L’acquisition des magasins Cracker Barrel nous a permis d’élargir notre présence dans les marchés de Bâton-Rouge et de Lafayette, en Louisiane, et d’étoffer notre offre de services alimentaires, puisque ces établissements comptent 11 restaurants à service rapide.

 

Dans le cadre de l’intégration de The Pantry, nous avons atteint notre objectif de réduction des dépenses annualisées de 85 millions $ US pour les 24 premiers mois et avons rapidement surpassé notre objectif de 27 millions $ US en réduction de coûts d’approvisionnement en marchandises et services, ainsi que celui de réduction de nos coûts d’approvisionnement en carburant lié au changement de marque de carburant pour approximativement 1 000 magasins dans le sud-est des États-Unis. Cette intégration constitue un véritable succès dont nos équipes peuvent être fières. Nous continuerons à capitaliser sur les réussites associées à l’intégration de The Pantry lors de nos acquisitions futures.

 

Acquisition de CST et de CAPL : expansion de notre présence aux États-Unis

À la suite de la transaction d’environ 4,4 milliards $ US visant l’acquisition de CST et de CAPL qui a été conclue le 28 juin 2017, nous sommes à pied d’œuvre pour planifier la transition et pour identifier les synergies potentielles ainsi que les meilleures pratiques. La prochaine année sera dévouée au déploiement de notre marque dans les magasins auparavant détenus par CST au moyen de produits avec la marque Circle KMD et des produits de notre marque privée. Le changement complet de marque commencera à la fin de l’exercice 2018 ou au début de l’exercice 2019, ce qui nous permettra de rejoindre peu à peu la clientèle de ces marchés et démontrera la valeur de l’expérience Circle K en magasin.

 

Par l’entremise de l’acquisition de CST, Couche-Tard est aussi devenue le commandité de CAPL; celle-ci possède 100 % de ses droits de distribution incitatifs et détient 20,5 % du capital de CAPL. CAPL assure la distribution de carburant pour le transport routier avec et sans mention de marque à plus de 1 100 sites aux États-Unis.

 

L’ajout de CAPL est pour nous une occasion d’acquérir un grossiste en carburant de premier plan et une porte d’entrée sur le marché des sociétés en commandite principales (SCP); il nous permettra de tirer parti d’importantes relations d’affaires avec des fournisseurs de carburant. Nous croyons qu’il existe d’importantes synergies entre CAPL et nos activités existantes de grossiste en carburant.

 

À la fin de cette opération, le regroupement des presque 9 500 sites de Couche-Tard en Amérique du Nord et du réseau de CAPL – qui compte plus de 1 100 sites – nous permet de devenir l’un des plus importants distributeurs de carburant en gros aux États-Unis. Il s’agit d’un pas de plus dans notre parcours visant à devenir la destination préférée mondialement pour l’achat de marchandises et de carburant.

 

Cette fusion assure à l’entreprise une position enviable dans le sud-ouest des États-Unis avec une présence importante au Texas et en Géorgie, ainsi que dans la région sud-est des États-Unis, de même qu’à New York et dans l’est du Canada. La transaction ajoute des options supplémentaires à notre stratégie de croissance et renforcera stratégiquement notre positionnement à la fois dans la « ceinture du Soleil » des États-Unis et sur la côte est du Canada. Nous sommes fiers d’accueillir les équipes et les clients de CST/CAPL dans la famille Couche-Tard.

 

La transaction de CST maintenant conclue, nous demeurons déterminés à maintenir notre discipline financière habituelle de façon à continuer d’exploiter notre capacité à repérer les occasions d’acquisition intéressantes.

 

Les magasins Holiday : fondement de notre stratégie de croissance géographique

C’est justement cette capacité à identifier des occasions d’affaires qui nous a permis, le 10 juillet 2017, de signer une entente avec Holiday Companies, un joueur important de l’industrie de l’accommodation et du carburant du haut Midwest américain, pour acquérir toutes les actions émises et en circulation de Holiday Stationstores, Inc. et de certaines sociétés affiliées (« Holiday »). Cette acquisition devrait se conclure au cours du quatrième trimestre de l’exercice 2018, et notre présence sera dès lors grandement accrue dans la partie nord des États-Unis.

 

Holiday exploite 522 sites (374 sites corporatifs et 148 sites franchisés) dans 10 États, dont 6 nouveaux États pour Couche-Tard : l’Idaho, le Montana, le Wyoming, le Dakota du Nord, le Dakota du Sud et l’Alaska. Après la clôture de l’entente, Couche-Tard sera présente dans 48 États américains.

 

Les magasins Holiday sont gérés par la famille Erickson depuis plus de 90 ans et cette dernière a su établir une relation de confiance avec les consommateurs dans la région. Les magasins sont bien entretenus et se trouvent dans le quartile supérieur en matière de vente de produits d’accommodation et de volumes de carburant. Couche-Tard ferait également l’acquisition d’une installation de préparation alimentaire, qui produit et fournit des aliments frais et surgelés à tous les magasins, ainsi que d’un terminal de carburant, lequel approvisionne le tiers des sites. Nous croyons qu’il existe d’importantes synergies entre les deux entreprises et nous avons hâte d’intégrer la marque Holiday et ses programmes hautement performants ainsi que d’accueillir ses équipes dans la famille Couche-Tard.

 

Responsabilité sociale

Nous sommes l’une des principales marques de détail au monde et, à ce titre, nous croyons que les responsabilités sociales et environnementales font partie intégrante de la réalité quotidienne de notre entreprise. Par conséquent, chez Couche-Tard, la responsabilité sociale ne constitue pas un élément indépendant de nos activités. Elle est intégrée à notre système de gestion et toutes nos catégories de produits sont développées selon un modèle de durabilité et de responsabilité sociale, incluant les carburants, les lave-autos, les cafés et la nourriture. Par ailleurs, à la lumière de notre promesse d’entreprise, « Simplifions-nous la vie », la responsabilité sociale signifie que nous devons réfléchir à tous les enjeux qui importent pour nos clients, nous soucier de ce qui leur tient à cœur et nous efforcer de toujours faire partie de la solution.

 

Nos gens

Comme le dit si bien Alain Bouchard, nous sommes une entreprise qui met l’accent sur ses ressources. Cela signifie qu’il est de la plus haute importance que nous mettions la bonne personne au bon endroit. À cette fin, nous devons reconnaître l’autonomie et l’habilitation et promouvoir le leadership. Un bon leader saura s’entourer du personnel qui l’aidera à mieux réussir.

 

Parce que le secteur du commerce de détail tourne au ralenti dans bon nombre de régions, nous savons que nous réaliserons notre objectif de devenir la destination préférée mondialement pour l’achat de marchandises et de carburant grâce à la qualité de nos employés et à notre capacité à les mobiliser. Nous avons mis en œuvre le programme maVOIX dans le but de recueillir la rétroaction des employés de l’ensemble de nos sites et de nos bureaux chaque année et d’intégrer ces derniers à notre monde en constante évolution. Grâce à cette stratégie visant à accroître la fidélité de nos employés, nous savons que nous réussirons à bâtir une marque solide dans toutes les villes et tous les pays.

 

Dans cette optique, nous sommes emballés de mentionner que la deuxième édition de notre sondage maVOIX, tenue en 2017, a affiché un taux de participation impressionnant de 90 %. Le sondage nous a permis d’acquérir des informations clés dont nous avons tiré parti afin de réduire le roulement de personnel. Nous avons notamment mis en place une équipe mondiale des ressources humaines qui sera chargée de piloter notre stratégie de ressources humaines à l’échelle internationale. L’équipe supervisera notamment l’harmonisation des mesures concrètes visant à créer un parcours stimulant pour nos employés du monde entier.

 

Nos leaders

Chez Couche-Tard, nous encourageons la diversité. En tant qu’entreprise qui tire une grande fierté du fait que la plupart de ses dirigeants sont recrutés à l’interne, nous estimons que la nomination de femmes à des postes de cadres peut contribuer à motiver toutes les employées. Nous sommes fiers d’avoir accueilli au sein de notre équipe de direction deux femmes exceptionnelles dont les points de vue et la vision diversifiés nous procurent un avantage concurrentiel.

 

De plus, nous encourageons les membres de nos équipes à se démarquer et à devenir des leaders de notre secteur, aujourd’hui et demain. Nous sommes absolument ravis d’annoncer que quatre de nos collègues ont été sélectionnées dans le cadre des prix « Top femmes du secteur de l’accommodation » (Top Women in Convenience Awards) de 2017. Ces prix honorent des femmes qui ont démontré des aptitudes exceptionnelles dans leurs fonctions dans le secteur de l’accommodation. Nous sommes éminemment fiers de Kathy Cunnington, vice-présidente, services partagés de l’Amérique du Nord et de Kimberly James, directrice principale, gestion de la marque mondiale, qui ont été nommées dans la catégorie cadre supérieure (Senior-Level Leader) de l’année, de Megan Baccam, directrice, services des boissons chaudes aux États-Unis, nommée dans la catégorie des étoiles montantes (Rising Star) et d’Elisa Goria, responsable mondiale, services de distribution des boissons froides, finaliste du prix de la femme de l’année (Woman of the Year).

 

Nous sommes également fiers d’annoncer que Jacob Schram, président, Groupe opérations européennes, a été nommé chef de file européen de l’industrie de l’année 2017 (Insight European Industry Leader) par l’Association des magasins de vente au détail du secteur de l’accommodation et du carburant (NACS). Le leadership positif et la vision de Jacob contribuent grandement à nos activités au quotidien, et cette reconnaissance de ses forces par l’industrie revêt une signification toute particulière.

 

Notre environnement

Couche-Tard s’est servie de nombreuses techniques novatrices pour croître de façon écoresponsable, en se concentrant sur l’efficacité énergétique, la gestion des eaux usées, le recyclage, la gestion des déchets, la conformité environnementale et l’approvisionnement en carburants renouvelables. Notre engagement envers l’environnement nous tient à cœur. C’est pour cette raison que nous avons mis sur pied une équipe de spécialistes en environnement responsable avec l’intention de s’assurer que notre approche en matière d’environnement est cohérente et cohésive dans l’ensemble de nos marchés. Cette équipe supervise toutes les initiatives environnementales dans nos opérations en Amérique du Nord et en Europe et les résultats sont concluants.

 

Diminuer la consommation d’énergie

Nous surveillons étroitement les données relatives à notre consommation d’énergie et aux coûts correspondants au moyen de rapports de performance énergétique (RPE) mensuels qui nous permettent de mieux comprendre notre performance. L’observation de nos performances sur différents sites à l’échelle de l’entreprise nous permet de repérer des occasions d’amélioration, de prendre les mesures qui s’imposent et de mesurer l’impact de ces dernières.

 

Des carburants plus respectueux de l’environnement

Nous sommes l’un des plus importants détaillants de carburants renouvelables en Amérique du Nord et nous offrons notamment des mélanges d’éthanol et de biodiésel. Nous offrons aussi des biocarburants dans l’ensemble de nos marchés européens, et nous sommes fiers de dire qu’en Norvège et en Suède, nous sommes le principal détaillant en ce qui a trait à l’optimisation de la part renouvelable d’essence ordinaire et de carburant diésel et à l’offre de carburant pur ou à teneur élevée en carburant renouvelable liquide au segment interentreprises. En Scandinavie, notre réseau de bornes de recharge rapide pour voitures électriques est le plus étendu du marché de détail.

 

Carburants de remplacement

Par ailleurs, au cours de l’exercice 2017, la bannière Circle KMD a commencé à offrir le carburant HVO 100 – une solution de rechange au carburant diésel « fossile » intelligente sur le plan climatique – pour les voitures privées en Suède. Le carburant HVO 100 réduit les émissions de dioxyde de carbone jusqu’à 90 % par rapport au carburant diésel ordinaire.

 

Préserver l’eau et l’environnement

L’an dernier, Couche-Tard a conclu une entente mondiale avec l’un des plus importants fabricants de systèmes de lave-autos au monde. Cette entente vise notamment le développement conjoint de lave-autos plus efficaces, tant au point de vue de la qualité que de l’énergie consommée. Nous travaillons avec nos fournisseurs afin de continuer à réduire notre consommation en eau tout en répondant aux besoins de nos clients en matière de services de lave-auto de qualité. Ainsi, en Amérique du Nord, nous remplaçons les lave-autos sans contact par des lave-autos avec brosse qui permettent de réduire de près de 50 % la consommation en eau; de plus, à l’échelle mondiale, nous installons des systèmes de récupération des eaux usées afin de pouvoir réutiliser la plus grande partie de l’eau consommée par nos stations de lavage. En Scandinavie, par exemple, la plupart de nos stations de lavage de voiture utilisent des détergents et des produits chimiques de conditionnement de l’eau certifiés par l’étiquette Ecolabel nordique, ou les standards environnementaux « Swan ». Notre approche à l’égard des produits chimiques va de pair avec notre philosophie relative à la sécurité, à l’énergie, à l’utilisation de l’eau et à la gestion des déchets.

 

Notre communauté

Des choix sains pour gens pressés

Les clients s’intéressent de plus près à leur santé et à la nutrition, et la demande pour des produits et des ingrédients « bons pour la santé » est en hausse. Chez Couche-Tard, nous sommes à même de répondre à cette demande.

 

Notre sélection de sandwiches frais, nos gammes élargies de noix et de protéines, nos produits pour déjeuner axés sur la qualité et nos propositions améliorées de jus et d’eau nous ont permis de rehausser l’image de notre marque tout en nous adaptant aux goûts en constante évolution de notre clientèle. En Suède, par exemple, nous avons lancé la marque Pulled Oumph, qui offre de délicieux wraps végétaliens à nos clients végétariens pressés!

 

En Amérique du Nord, notre nouveau concept de magasins d’accommodation alimentaire stimule notre croissance organique. Ce programme propose des produits frais de grande qualité à bon prix, comme des sandwiches, des pizzas, des salades, des produits de boulangerie et des déjeuners. Cette innovation a jusqu’ici été couronnée de succès. Ainsi, dans la division du Sud-Ouest, nos clients apprécient tellement les magasins d’accommodation alimentaire que nous avons fait passer leur nombre de quatre à neuf au cours de l’exercice 2017. Les ventes quotidiennes ont bondi de 44 % cette année dans cette seule division!

 

Nous avons aussi réalisé des progrès dans notre offre de boissons en fontaine de marque Polar PopMD en élargissant notre gamme d’eaux vitaminées et de boissons sans calories qui propose aux clients une sélection de boissons froides plus santé. Les magasins ont aussi mis en place des programmes visant à offrir des fruits frais, notamment des bananes et des pommes, qui remportent un vif succès auprès des clients.

 

Dans nos sites irlandais, ainsi que dans quelques autres marchés, nous nous sommes aussi donné pour mission de transformer la façon dont les consommateurs perçoivent les aliments sur le pouce. Nous choisissons des ingrédients locaux auprès de partenaires que nous connaissons et en qui nous avons confiance, afin de garantir la meilleure qualité possible à nos clients. Nous travaillons sans relâche avec nos partenaires en alimentation afin d’améliorer la qualité de nos produits et d’offrir un choix plus large.

 

La marque Re.Store présente une approche nouvelle et novatrice dans le domaine de l’accommodation et révolutionne les normes, la qualité et l’expérience client en matière de prêt-à-manger. Elle propose un éventail équilibré et nutritif d’aliments frais, sains et savoureux aux gens pressés. Bien manger n’a jamais été aussi simple : les clients n’ont qu’à se rendre dans un de nos 150 magasins Re.Stores répartis à travers l’Irlande.

 

Dans le cadre du concept Cantina, nous avons élaboré pour l’Irlande une gamme de produits typiquement mexicains qui a reçu un accueil très favorable au cours de la dernière année. Le menu Cantina est très apprécié de nos clients, et nous avons hâte d’étendre l’expérience complète de cuisine de rue mexicaine dans nos différents marchés.

 

Dons et investissements dans la collectivité

Couche-Tard encourage ses employés à s’engager dans la collectivité. C’est notre façon de faire notre part pour nos clients et d’avoir un impact important sur leur vie de tous les jours. Nous sommes fiers d’annoncer que cette année, nos employés ont relevé leurs manches en grand nombre pour venir en aide à leur collectivité, que ce soit dans le cadre d’efforts de conservation pour l’organisation Flora, Fauna y Cultura de Mexico ou de diverses initiatives de collecte de fonds destinés aux enfants défavorisés soutenues par l’association Nadezhda (espoir) à Murmansk – ville où tout a débuté pour Couche-Tard en Russie – ou les victimes des inondations à Bâton-Rouge.

 

À l’échelle locale, Couche-Tard continue d’investir dans les collectivités où nous exerçons nos activités, par l’entremise de notre programme « Fueling our Schools », qui a été étendu à près de 500 magasins au Canada et aux États-Unis. Les magasins font équipe avec les écoles locales pour recueillir des fonds à une pompe désignée tout au long de l’année. Le programme a permis d’amasser environ 1 million de dollars en dons l’an dernier.

 

Nous sommes également très fiers de nos collaborations avec la Croix Rouge, Lung Association of Nova Scotia, Janeway Children’s Hospital Foundation, Cash for Clubs, The Jack and Jill Foundation, la Société Norvégienne du Cancer, l’Armée du Salut et Muscular Dystrophy Association. Nous offrons aussi notre soutien à la Medical University of South Carolina, au Victory Junction Camp, au Children’s Miracle Network et à BRIS-Children’s Rights in Society.

 

 

Nos investisseurs

Nous comprenons que certains de nos investisseurs éprouvent le besoin de recevoir des renseignements exacts concernant nos responsabilités d’entreprise. Nous communiquerons nos intentions et nos plans à l’ensemble de nos investisseurs au moyen de nos outils de communication lorsqu’ils auront été déterminés; nous serons alors en mesure d’assurer un équilibre entre le rendement du capital et le besoin de mobiliser tous nos groupes cibles, de nos employés à nos clients, en passant par nos investisseurs.

 

Perspective

Au cours de l’exercice 2018, nous consacrerons nos efforts sur les acquisitions de CST et de CAPL en tirant parti de l’expérience vécue lors de l’intégration de The Pantry, de même que sur la conclusion de l’entente d’Holiday.

 

Notre croissance organique constitue également un volet important de notre expansion. Par conséquent, nous poursuivrons cette année le développement de nos catégories clés et de notre éventail de produits alimentaires. Nous estimons que nous devons continuer à tabler sur nos forces et à nous adapter à l’évolution du marché, puisque l’innovation et la technologie nous poussent constamment à demeurer à l’avant-garde. La réussite de Couche-Tard et de Circle K repose sur notre capacité à vendre du temps à nos clients. Et nous poursuivrons nos efforts afin de développer notre marque en créant des expériences en magasin centrées sur le client ainsi que des produits conçus pour les gens pressés.

 

Toutes ces réalisations sont guidées par notre désir de satisfaire nos clients. Le déploiement de notre plateforme de fidélité au cours de la prochaine année nous permettra de nous rapprocher davantage d’eux. Notre objectif est de mettre en lumière la qualité de nos produits, bien sûr, mais d’abord et avant tout la qualité de l’expérience client que nous offrons. Ceci pourra se réaliser en s’assurant que nos employés maintiennent le plus haut taux d’implication possible dans l’entreprise. Nous visons à réduire le taux de roulement du personnel afin d’offrir un meilleur service à nos clients. Parce qu’après tout, ce que nous souhaitons accomplir est de nous simplifier la vie pour faciliter celle des autres!

 

Brian Hannasch
Président et chef de la direction